Технология подбора персонала на позицию топ-менеджера
Вопрос о создании эффективной системы управления персоналом в настоящее время очень актуален и поднимается практически во всех компаниях. Неграмотный найм выливается в огромные издержки — временные, человеческие и т.д. Уже появились наблюдения, что затраты на персонал в компаниях выходят на первое место.
На сегодняшний день как воздух нужны такие технологии оценки персонала, которые отвечали бы следующим критериям: структурированность, эффективность, ясный язык описания, минимальные временные затраты.
С одной стороны они должны обес-печивать «грамотный найм», с другой — давать точные оценочные данные для мероприятий, связанных с управлением персоналом. Таких, как: подбор персонала, обучение, формирование кадрового резерва, аттестация, система кадровых перемещений и т.д.
В настоящее время в центрах оценки и развития персонала в странах СНГ качественно зарекомендовала себя технология «модели компетенций», которая рассматривается как наиболее актуальная при подборе менеджерского состава.
То есть, с одной стороны мы имеем систему создания модели компетенций, а с другой — оценку компетенций сотрудников в соответствии с требуемой моделью.
Компетенции — знания, навыки и опыт, проявляемые человеком в рабочем поведении.
Компетентность — знания, навыки и опыт, которые имеются в наличии, но не факт, что человек их использует в работе и что они проявятся в поведении.
Ваш специалист может иметь степень магистра в области маркетинга и хорошо разбираться в нем теоретичес-ки, работать маркетологом, но не использовать в нужной мере свои знания в практической работе.
Таким образом, при подборе персонала важно определять не наличие компетентности как профессиональной характеристики, а наличие компетенций, требуемых для исполнения работы.
Существует два вида компетенций: профессиональные и личностные. Профессиональные компетенции проявляются в деловых взаимоотношениях, а личностные – в социо-эмоциональных взаимоотношениях.
Из нашей практики: При разработке до 2001 года программы «Диагнос-тический комплекс «Консалтинг», который является эффективным рабочим инструментом как в подборе персонала, так и при аттестации сотрудников компании, ТОО «Центр оценки и развития персонала «КОНСАЛТИНГ» учитывал два среза получаемых данных: сферу деловых взаимоотношений и сферу социо-эмоциональных взаимоотношений.
В настоящее время, используя статистику западной консалтинговой группы «Leadership IQ», мы еще больше укрепились в своей позиции и продолжаем настаивать на принципиальной важности изучения, в том числе и личностных компетенций, в противовес общепринятой тенденции изучать профессиональные компетенции, знания и опыт. Специалисты «Leadership IQ» показывают в своей статистике, что в 81% случаев руководители и высококвалифицированные специалисты неуспешны именно по личностным причинам, и только в 11% по причине профессиональной некомпетентности. Дело в том, что с возрастанием сложности должности и ее уровня, удельный вес профессиональных компетенций падает, а личностных компетенций растет. Например, президент крупной компании может вообще не знать компьютера без последствий для своей успешности — все компьютерные, информационные и аналитические работы за него выполняют заместители, а вот без компетенции «Лидерство», «Стратегическое мышление» и некоторых других ему обойтись просто невозможно.
Таким образом, личностные компетенции являются предельно важным аспектом при приеме на работу, аттестации и развитии своих сотрудников.
Профессиональные компетенции — знания, навыки и опыт, проявляемые человеком в деловых взаимоотношениях — это, собственно, то, что обычно пишется в должностной инструкции: что должен знать и уметь сотрудник. Например, «Владение компьютером», «Владение английским языком», «Навык вождения автомобиля категории В», «Навыки продвижения товара». Эти понятия конкретны и хорошо осязаемы, просты в проверке их наличия.
К профессиональным компетенциям для всех менеджеров относится исполнение функций менеджера: «Планирование», «Мотивация», «Организация», «Контроль», а также «Умение работать с информацией в формате «Логика менеджера»», «Умение управлять персоналом», «Обучаемость».
Личностные компетенции – установки, ценности, принципы, система мотивации, знания, навыки, опыт, проявляемые в социо-эмоциональных взаимоотношениях.
Примерами личностных компетенций являются «Инициативность», «Ответственность», «Навыки решения проблем», «Навыки ведения переговоров» и другие.
Поведенческие индикаторы. Чтобы настроить фокус каждой компетенции, нам необходимо не только четкое определение понятия «компетенция», но и хорошо подобранные поведенческие индикаторы, которые уточняют понятие той или иной компетенции. Без индикаторов Вы не сможете адекватно оперировать понятием компетенции в Вашей практике. Вас не будут понимать или будут понимать превратно.
Какое количество поведенческих индикаторов при описании компетенции является оптимальным? Как правило, от трех до шести. При создании поведенческих индикаторов необходимо руководствоваться балансом между полнотой описания компетенции и количеством индикаторов. Чем больше индикаторов, тем сложнее с ними работать, однако это позволяет уменьшить степень субъективизма, с которым разные люди по-разному воспринимают это абстрактное понятие.
Пример. Личная компетенция – «Ответственность».
Определение: «умение брать на себя ответственность за собственные поступки».
Поведенческие индикаторы:
• Отвечает за последствия собственных действий;
• Старается не критиковать и не осуждать окружающих без достаточных на то оснований;
• Не отступается от поставленных целей независимо от того, насколько успешны собственные действия по их достижению;
• Учится на собственных ошибках. При принятии решений учитывает опыт, полученный из предыдущих ситуаций.
МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ
Безусловно, лучше всего оценивать компетенции работников в процессе решения ими реальных производственных задач. Однако «опробовать» кандидата, минуя официальную процедуру найма, не представляется возможным. Поэтому констатировать отсутствие необходимых компетенций постфактум бесполезно, так как уволить неподходящего человека гораздо сложнее, чем не нанимать. То есть ответственным за наем специалистам уже на ранних этапах отбора необходимо определить, подходит или, наоборот, не подходит претендент для открытой вакансии. В этом случае неоценимым инструментом диагностики становится интервью по компетенциям: либо как самостоятельная диагностическая техника, либо как одна из составляющих комплекса отборочных процедур в дополнение к глубинному структурированному интервью, тестированию и т.п.
Модель компетенций предприятия — это стандарт прописанных компетенций, описывающий критерии профессиональных и поведенческих навыков, характеристик, которым должен соответствовать сотрудник на данном предприятии, а также стандарты, при помощи которых можно оценить деятельность человека относительно лучшего из возможных вариантов выполняемой работы.
Наличие на предприятии модели компетенций приводит к улучшению работы организации в целом. В результате в выигрыше оказывается как отдельный человек, так и организация.
Отдельный человек: компетенция может выявить сильные стороны человека и качества, которые ему необходимо улучшить. Она определяет наилучший способ выполнения работы.
Организация: компетенция выявляет потребность в обучении сотрудников и определяет четкие требования к кандидатам на вакантные должности.
Из нашей практики. Заказ на проведение аттестации. После анализа имеющихся бизнес-процессов на предприятии выявляем имеющиеся проблемы экспресс-методом оптимизации бизнес-процессов. Затем предлагаем ряд мероприятий по корректировке имеющихся бизнес-процессов, системы должностных инструкций и апробируем их в реальном режиме времени (около месяца). В систему должностных инструкций мы закладываем не только требования к профессиональным компетенциям, но и к личностным. После апробирования вносим окончательные корректировки и только потом разрабатываем модель компетенций для предприятия-заказчика, которая включает в себя перечень компетенций, требуемых для качественного исполнения работы на этой должности.
Каждая компетенция и ее индикаторы разрабатываются нами совместно с сотрудниками предприятия, которые являются носителями имиджа компании. Вместе с ними мы устанавливаем ожидаемый уровень оценки (вес компетенции) по пяти или десятибалльной шкале. И уже затем предприятием эта модель используется как при подборе специалистов, так и при аттестации сотрудников.
Когда у нас уже есть разработанная модель компетенций, необходимо произвести оценку существующих навыков поведения сотрудников и можно сос-тавлять точный портрет специалиста и не терять время на тех специалистов, которые точно компании не подходят.
Сколько моделей компетенций необходимо иметь на предприятии?
В компании есть несколько компетенций, которые абсолютно важны и нужны на всех должностях компании. Такой набор компетенций часто называют базовой моделью компетенций. Часто такая модель отражает по большей части корпоративные ценности, носит общий, стратегический характер, особенно для должностей управленчес-кого звена.
Тем не менее, такой модели компетенций недостаточно для оценки и развития. Представьте себе трех разных сотрудников, один занимается обслуживанием клиентов, другой — активными продажами, а третий — бухгалтерией.
В первом случае, вероятно, превалирующей будет компетенция «Клиентоориентированность», во втором — «Влияние и Убеждение», а в третьем — «Внимательность».
Часто встречается подход, когда составляется одна модель компетенций для топ-менеджмента, одна-две для оперативного менеджмента и от одной до нескольких на специалистов.
Если представить иерархию должностей компании в форме пирамиды, то все большие различия будут наблюдаться в моделях компетенций более низкого уровня — специалистов. Как минимум, различия будут наблюдаться в определенном «весе» компетенции, степени ее важности в модели.
ПОРЯДОК РАЗРАБОТКИ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ
Суть процесса заключается в следующем:
• Собирается группа из лиц, хорошо знающих, чувствующих и понимающих анализируемую должность. Таких сотрудников должно быть несколько.
• Группа под руководством специалиста по управлению персоналом определяет круг компетенций с присущими им индикаторами, анализируя каждую должность согласно должностным инструкциям (знания, навыки, опыт в профессиональной деятельности) и модель поведения, которая соответствует корпоративной культуре компании.
• Группа формулирует и описывает каждую компетенцию, определяет и описывает индикаторы каждой компетенции.
• Группа ранжирует выработанные компетенции по степени важности проявления каждой для данной должности, указывая «вес» компетенции по пятибалльной (десятибалльной шкале).
• Группа вычленяет наиболее актуальные компетенции для компании и определяет четкие требования к кандидатам на вакантные должности. Для приема кандидата определяется 2-3 самых важных профессиональных и 2-3 самых важных личностных компетенции.
• Группа выявляет ограничители (анти-компетенции), то, что мешает сотрудникам быть эффективными в данной компании (профессиональные и личностные характеристики, например, «Высокомерие», «Асоциальность», «Недоверие», «Демонстративность», «Эмоциональная нестабильность», «Неготовность обучаться»).
• По каждой из компетенций определяет метод оценки кандидата и разрабатывает процедуру оценки.
• Специалист по управлению персоналом разрабатывает на основе полученного материала модель компетенций компании.
Опыт моделирования компетенций совершенно четко доказывает, что основная проблема при моделировании компетенций – понятийный мир тех, кто эту модель описывает. Каждый видит в работе, как правило, то, что сам хорошо понимает.
Например, в одной организации для экспедитора одна из компетенций будет называться «Самоорганизация», а в другой организации она же будет называться «Собранность». Поэтому каждой компетенции необходимо давать определение, а также расшифровывать ее набором поведенческих индикаторов.
Член межрегиональной общественной организации тренеров и консультантов (МООТК) «Интертренинг», г. Москва,
директор ТОО «ЦОРП «Консалтинг» О.П. Алина,
РК, ВКО, г. Семей, ул. Аймаутова, 50. Тел.: 8 (7222) 56-18-17
Модель корпоративных компетенций: КОМАНДНОСТЬ
В Интеллектуальных системах командность занимает почетное первое место в списке корпоративных компетенций — мы понимаем, что от работы команды зависит развитие компании в целом.
Как определить обладает сотрудник командностью , или нет?
Для этого есть поведенческие индикаторы , или признаки поведения сотрудника. И в нашей компании мы формировали такие индикаторы на специальных занятиях, в открытых проектных группах.
Поведенческие индикаторы командности Интеллектуальных систем:
— Разделяет общие ценности компании и понимает, почему команда существует;
— Гордится тем, что работает над выполнением выбранной миссии и поставленной цели;
— Знает, что нужно делать дальше: какие цели и когда нужно достигать;
— Делегирует хорошие идеи более опытному члену команды, чтобы обеспечить успешность дела;
— Чувствует свою необходимость в коллективе, знает, что его ценят как уникальную личность;
— Понимает авторитет руководства и процессы принятия решений;
— Работает в соответствии с определенными правилами/нормами общения в команде;
— Знает, что правила распространяются на всех, и каждый участник команды им привержен;
— Считает встречи команды эффективными и продуктивными;
— Рад возможности работать вместе;
— Четко знает, когда команда достигла успеха, и с гордостью делится радостью результата;
— Использует возможности обратной связи- считает обратную связь ценной для обновления своих навыков и для достижения новых успехов;
— Знает сильные стороны друг друга и обязанности каждого;
— Решает конфликты открыто и продуктивно, рассматривает их как повод для личностного роста и поиска решений;
Если у человека нет навыка командности, то выработать его нелегко. На это требуется время и значительные усилия. Однако, стать эффективным командным игроком под силу многим. Для этого необходимо:
1. Иметь четкое представление о собственных возможностях: кто я есть, как специалист и какова моя роль в команде; какой конкретно вклад я приношу; каковы мои сильные и слабые стороны; как я могу влиять на уровень своего профессионального развития.
2. Знать, что к чему: почему я делаю именно эту конкретную задачу; каким образом от ее успешного выполнения зависит положительный результат всей команды; какие есть риски и какие возможности у моих действий;
3. Помогать своим коллегам: морально поддерживать их, поощрять их достижения.
4. Давать конструктивную и рациональную обратную связь своим коллегам.
5. Конфликты в коллективе неизбежны — это факт и это нормально. Сотрудник, развивающий в себе компетенцию командность, старается делать первый шаг навстречу, стремится к консенсусу, умеет выслушать и учится понимать.
Социальные индикаторы и их разновидности. Способы построения социальных индикаторов.
Показатель – это обобщенный фрагмент социальной реальности, который поддается непосредственному наблюдению, но не поддается измерению. => Показатель нуждается в совокупности измерителей качественного и количественного порядка, которые называются индикаторами.
Конструирование индикаторов – это переход к модели четвертого уровня (см. выше)
1 уровень => 2 уровень => 3 уровень => 4 уровень
Индикатор нужен для того, чтобы создать инструмент измерения, обеспечивающий надежность измерения. Выделяют три составляющих надежности: обоснованность, устойчивость и правильность (т.е.точность) измерения.
1. Обоснованность измерения – способность инструмента измерения целенаправленно фиксировать состояние определенного свойства исследуемого явления, не смешивая его с другими свойствами.
Пример: Надо измерить интенсивность показателя РОДИТЕЛИ БЬЮТ РЕБЕНКА применительно к переменной НАСИЛИЕ. Если прямо спрашивать подростков о том, были ли такие случаи, чтобы их били родители, то каков будет ответ? Один подросток скажет: были такие случаи, имея в виду, что он избил другого подростка, чтобы отнять велосипед и покататься, и отец отстегал его ремнем за это. Это скорее воспитание. Другой подросток скажет: были такие случаи, имея в виду, что он не захотел идти в магазин за водкой для отца, а тот его избил, и заставил идти. Это насилие. Подростки будут вкладывать в свои ответы любое понимание смысла вопроса, и в каких-то ответах это понимание будет обоснованным, относящимся к измеряемому явлению, в каких – нет.
2. Устойчивость измерения – это способность инструмента измерения однозначно фиксировать состояние переменной.
Пример: Надо измерить интенсивность показателя РОДИТЕЛИ БЬЮТ ПОДРОСТКОВ применительно к переменной НАСИЛИЕ. Если прямо спрашивать подростков о том, были ли такие случаи, чтобы их били родители, то каков будет ответ? Один подросток скажет: были такие случаи, понимая под словом БЬЮТ РОДИТЕЛИ любое телесное наказание со стороны родителей – начиная от подзатыльника и заканчивая побои палкой. Другой подросток скажет: были такие случаи, понимая под словом БЬЮТ РОДИТЕЛИ только тяжелые телесные наказания – побои кулаками и палкой. Подростки будут вкладывать в свои ответыразное понимание смысла вопроса, и его невозможно будет обобщить.
Вопрос устойчивости заключается в том, чтобы подростки однозначно понимали содержание слова бьют родители? Если нет устойчивости измерения, то результаты измерений будут меняться при каждом исследовании, в зависимости от того, кого конкретно мы опрашиваем, и кто как будет понимать вопрос.
Принцип устойчивого измерения — разложить обобщенный фрагмент социальной реальности, который используется в качестве показателя, на такие частные случаи этого проявления, которые постоянно понимаются людьми однозначно на всем социальном пространстве измерения.
3. Правильность (точность) измерения – это способность инструмента измерения не допускать отклонения от истинного состояния (значения) измеряемого показателя: отсутствия или присутствия этого состояния, интенсивности его присутствия.
Чтобы измерение было правильным, надо построить точную шкалу измерения, а она может быть тем точнее, чем более элементарные проявления социальной реальности мы измеряем.
Пример: Что можно точнее измерить: КАК ЧАСТО ПОДРОСТКИ БЬЮТ ДРУГИХ ПОДРОСТКОВ или КАК ЧАСТО ПОДРОСТКИ БЬЮТ ОДНОКЛАССНИКОВ ВО ДВОРЕ. В первом случае точную градацию построить невозможно: одних подростков бьют часто, других редко. Во втором случае указаны конкретные обстоятельства и конкретные люди.
Принцип правильного измерения: разложить обобщенный фрагмент социальной реальности, выступающий в качестве показателя, на как можно конкретные его проявления. Такие конкретные проявления и выступают в качестве способа непосредственного измерения нашей переменной и называются социальными индикаторами.
Социальный индикатор— это эмпирически фиксируемый элементарный поведенческий или вербальный акт индивида — реальный или потенциальный, присущее индивиду элементарное состояние сознания, внешние свойства, раскрывающие конкретное значение данного показателя.
Другими словами, то, что в конкретном эмпирически фиксируемом действии или состоянии сознания представляет данный показатель.
Необходимо конструировать максимально большое количество индикаторов. Чем большее количество индикаторов используется для оценки состояния данного показателя, тем достовернее будет эта оценка.
Виды социальных индикаторов:
1. Однозначный индикатор – индикаторы с однозначной связью между состоянием поведенческих актов и свойств индивида и значением измеряемого показателя. Используются для оценки состояния явных переменных и их показателей с однозначными наблюдаемыми проявлениями. Пример: показатель – возраст, индикатор — год рождения. Для измерения показателя требуется один однозначный индикатор.
Схема связи однозначного индикатора и показателя: индикатор => показатель (N=1).
2. Неоднозначный индикатор – индикаторы с неоднозначной, но устойчивойсвязью между состоянием поведенческих актов и свойств индивида и значением измеряемого показателя. Для измерения показателя требуется несколько неоднозначных индикаторов. Используются для оценки состояния скрытых (латентных) переменных и их показателей с множеством наблюдаемых проявлений.
Пример: правильно оценить значение показателя «Родители бьют подростка» по одному индикатору – нельзя. Родители могут ударить подростка только за то, что он не получил в конце года высоких отметок в школе или разбил дорогую вазу, а в других случаях не делать этого. В данном случае такое явление как «Родители бьют подростка» нельзя считать типичным. Это – лишь отдельный случай в отношении к подростку. Типичным такое поведение родителей станет тогда, когда они бьют подростка по любому поводу. Чтобы определить это, надо много индикаторов: Разбил дорогую вазу: избили – отдельный случай; Поздно пришел домой, не вымыл посуду, не купил хлеба: избили и это уже — тенденция.
Величина связи между значением каждого отдельного неоднозначного индикатора и значением показателя не равна 1. Все такие индикаторы в целом обеспечивают величину данной связи близкой к 1 (0,3 + 0,3 + 0,3)
2 вида: индексные (это такой вид индикаторов, вклад (влияние) которых в (на) состояние показателя одинаков) и шкальные индикаторы – это такой вид индикаторов, степень вклада (влияние) которых в (на) состояние показателя иерархически упорядочена.
3. Ассоциативный индикатор — индикаторы с непрямой, ассоциативной связью между состоянием поведенческих актов и свойств индивида и значением измеряемого показателя. Ассоциативные индикаторы используются в рамках метода семантического дифференциала. Для измерения показателя требуется много ассоциативных индикаторов. Вопрос: Опишите одним словом ощущения, которые вы испытываете при слове тигр.
4. Факторные индикаторы — индикаторы с неоднозначной связью между состоянием поведенческих актов и свойств индивида и значением измеряемого показателя, образующие устойчивые сочетания. Они используются в рамках факторного анализа и предназначены для эмпирического выявления социальных типов, то есть для измерения некоторых синдромов — устойчивых групп свойств, взаимосвязь между которыми дает возможность узнать тип явления со своими особенными качествами. Для измерения показателя требуется много неоднозначных индикаторов. Пример: типы личности, склонные к Суицидности
Способы построения СИ:
Наблюдение – метод исследования, при котором осуществляется прямая регистрация состояния объекта исследования субъектом. При наблюдении субъект и объект оценки не совпадают, т.к. субъект сам дает оценку объекту, исходя из его наблюдаемого состояния.
Анализ документов – способ получения первичных данных из источников информации, зафиксированных в печатном или рукописном тексте, на магнитной, фото и киноленте и т.д. При анализе документов субъект и объект оценки частично совпадают, т.к. в содержании документов уже присутствует в той или иной степени оценка объекта, но она не прямо фиксируется субъектом оценки в качестве первичных данных, а истолковывается исходя из восприятия содержания.
Опрос – метод непосредственного получения первичных данных от отдельного индивида или группы индивидов. При опросе субъект и объект оценки практически полностью совпадают, т.к. объект выступает в качестве субъекта оценки, ибо он сам оценивает свое состояние.
Поведенческие индикаторы или как Вас видят насквозь
Говорить кандидат может все что угодно, учить, тренировать разные варианты презентацинных текстов, ответов на вопросы и т.п.
Выглядеть безукоризненно, продумав все детали одежды.
Но, проницательный, проникновенный и профессиональный рекрутер, поставит кандидата в тупик одним простым вопросом, жестом, предложением . например: проходите садитесь, кандидат оглядывается и не видит ни одного стула.
Как не попасть в «ловушку» и «не слить» собеседование в компании, которая Вам интересна
Главное правило успеха — не играй роли, не надевай маски, не создавай видимость успеха, будь честным самим с собой. И демонстрируй ИСКРЕННОСТЬ и ОТКРЫТОСТЬ.
Ты спросишь меня а как это сделать? а вдруг им не понравится мои качества? А если мне особенно и похватсать не чем?
1. У каждого человека есть успехи, но не каждый их замечает или таковыми считает. Нужно критично проанализировать свой опыт и жизнь, уверена, в твоей биографии есть чем гордиться))) .
Из моего опыта работы со Сборной командой по гребле, уровень спортсменов МС и ММС:
на мой вопрос: Какие подвиги вы совершали в жизни?
мой вопрос- а были ли ситуации в которых вы проявили смелость?
спортсмен- А , ну, это . как то спас утопающего, так это же естественно..
2. У каждого человека есть сильные качества, которые ему помогают достигать любых поставленных целей. Вопрос какие цели ты ставишь в своей жизни, чтобы твои сильные качества становилсиь еще сильнее?
и на собеседовании не пришлось бы играть роль «Крутого спеца» Лучше быть человеком готовым стать Крутым спецом через 3 года, а сейчас заняться саморазвитием и принять ответсвенность за себя на себя, а не делегировать её в небесную канцелярию..
3. У каждого человека есть качества, которые ему самому могут не нравится, но как говорят психологи «у человека нет плохих качеств, есть качества проявленные не во время» Признав свои слабости, ты на 50 % их уже победил, потому что осознал, после чего, легче их контролировать и нивелировать там, где они могут навредить твоему успеху.
Лично я, таким образом, победила в себе импульсивность.
Самый эффективный критерий отбора- это ценностный образ кандидата и компании. Искренность, порядочность, открытость — это про ценности.
Ты можешь быть крут как спец, но не пройдешь по ценностям, а если и проскочешь не очень профессионального рекрутера, который заточен на KPI, закрыть в срок вакансию, не сможешь работать в компании, которая имеет ценностный образ отличный от тебя истинного.
Если обобщить весь мой опыт рекрутинга то могу рекомендовать соискателям следующее:
Будь честен самим с собой, тогда не придется надевать маски.
Буть критичен к себе и выбирай адекватную тебе компанию и соответсвенную вакансию, тогда не придется врать и приписывать себе чужие результаты.
Будь адекватен к своей стоимости как специалиста — помни — деньги это следствие твоего успеха, а не самоцель. Любой здравомыслящий работодатель будет платить хорошую зп за хорошую работу, но в рамках возможностей своей компании.
