Понятие о менеджере по работе с ключевыми клиентами

Какие обязанности исполняет менеджер по работе с ключевыми клиентами

На предприятии, деятельность которого связана с рекламой или торговлей, главной задачей считается сотрудничество с клиентами, которые приносят предприятию основной доход. Решающей фигурой при этом становится менеджер по работе с ключевыми клиентами, обязанность которого состоит в обслуживании таких партнеров. Он разрабатывает индивидуальный план сотрудничества с каждым клиентом, который утверждается руководителем предприятия и подлежит последующей реализации.

Особенности профессии

Основная часть прибыли предприятия создается за счет нескольких перспективных клиентов, которые обеспечивают объем поступлений гораздо выше остальной клиентской базы. На сотрудничество с ними направлены главные усилия руководителей предприятия по причине того, что ключевые покупатели:

остаются долгосрочными и проверенными партнерами
создают предприятию стабильную высокую прибыль за счет повышенного уровня продаж
становятся решающим фактором при разработке стратегии бизнеса, поиске новых векторов развития предприятия
имеют широкий круг общения и связи в различных сферах, поэтому передают информацию о предприятии партнерам и друзьям, что способствует формированию хорошей репутации, расширению партнерских отношений и увеличению доходов

Практика показала, что направлять главные усилия на работу с ключевыми клиентами выгодно и разумно, требует меньше затрат на поиск новых покупателей и каналов продаж.

Взаимодействие с такими контрагентами осуществляет менеджер по работе с ключевыми клиентами. Особенностью должности становится то, что этот сотрудник гарантированно создает значительную часть прибыли компании за счет умелого взаимодействия с важными покупателями, заключения перспективных контрактов, налаживания партнерских связей.

Прибыльный партнер – привлекательный клиент для каждого предприятия. Поэтому такие клиенты капризны и требовательны. Это требует от менеджера особых человеческих и профессиональных качеств.

Требования к специалисту

Данный сотрудник становится лицом компании, ее полномочным представителем, поэтому от него требуется:

уметь вести деловые переговоры
консультировать по вопросам, относящимся к деятельности предприятия, его продукции
обладать познаниями в области рыночных отношений, а также в сегменте деятельности предприятия
иметь информацию о собственном предприятии и компании каждого клиента
уметь представлять и продвигать товары предприятия
вести каждого клиента: организовывать с ним переговоры, заключать сделки, собирать и передавать необходимую информацию
следить за исполнением условий договоров, отслеживать этапы сотрудничества
составлять отчетность, следить за выполнением планов, писать коммерческие предложения

Серьезным требованием становится умение наладить с клиентом тесные доверительные отношения, обеспечить и поддерживать лояльность к компании. При этом он умеет предугадывать желания и потребности клиентов, выстраивать отношения с учетом этих факторов.

Менеджер отличается особыми человеческими качествами. Большую роль играют личные встречи и контакты с каждым клиентом. Подписание договора и обсуждение условий – это только первый шаг, тесное сотрудничество продолжается постоянно.

Какие цели преследует менеджер

Целью менеджера считается выполнение и перевыполнение плана продаж, обеспечение работодателя стабильным доходом, а также поступательный рост объемов продаж ключевым клиентам в закрепленном сегменте рынка.

Для этого требуется установить тесные отношения с клиентом, поддерживать его интерес к продукции собственного предприятия. При этом продолжается расширение клиентской базы и установление контактов с новыми возможными партнерами на определенной территории.

Другой целью становится лоббирование интересов собственной компании: уметь представлять интересы предприятия при получении тендеров, убеждать партнеров отдавать предпочтение товару компании и рекомендовать эту продукцию знакомым и партнерам.

Менеджер при взаимодействии с ключевым клиентом:

стремится к дружеским отношениям с ним
приглашает и сопровождает на корпоративные и публичные мероприятия
подготавливает презентации от имени предприятия
делится информацией, связанной с работой и личной жизнью

Такие дружеские и деловые отношения способствуют тому, что удается свести к минимуму активность клиента в пользу конкурентов и снизить интерес к ним.

Должностные обязанности

Специалист занят постоянным поиском возможных клиентов для предприятия, устанавливает первичные связи, организует переговоры о сотрудничестве. Составляется коммерческое предложение, чтобы клиент увидел все выгоды для себя при выборе указанного продукта.

Главной обязанностью менеджера является непрерывное сотрудничество с ключевыми клиентами.

анализирует статистические данные, составляет план продаж
находит и расширяет каналы продаж
обеспечивает клиентов информацией
обрабатывает заказы
организует взаимодействие подразделений предприятия
разрешает спорные и затруднительные ситуации, рассматривает претензии клиентов

Отслеживает изменения в деятельности каждого клиента, исходя из этого, корректирует работу с ними. Составляется индивидуальный план посещений и обзвона партнеров, изучается ситуация в данном сегменте рынка, создаются условия, препятствующие образованию задолженностей и нарушению договорных условий.

Какими качествами отличается специалист

Для работы с ключевыми клиентами подбирается сотрудник с высшим образованием. При подборе менеджера приветствуется опыт работы в области PR-технологий, продаж, особенно если кандидаты предлагают собственную клиентскую базу.

От менеджера требуются знания в области:

психологии и делового общения
принципов организации продаж
маркетинга и ценообразования
делопроизводства

При этом он получает полную информацию о продуктах, выпускаемых предприятием, умеет грамотно презентовать и вызывать желание их приобрести.

Среди личностных характеристик учитывается наличие аналитического мышления, стрессоустойчивости, общительности, организованности, активной жизненной позиции.

Требуется кругозор и интеллект, умение грамотно и убедительно разговаривать. Менеджер по работе с ключевыми клиентами умеет выслушать, найти подход к каждому человеку, вызвать интерес, убедить.

Залогом успеха становится первый контакт с потенциальным партнером, при котором требуется расположить его к себе, вызвать желание продолжить сотрудничество.

Целеустремленность, стремление обучаться и достичь результата, выраженные лидерские качества также играют роль при назначении на эту должность.

Интересное видео о работе с ключевыми клиентами:

Основные ошибки

Промахи и ошибки при работе с ключевым клиентом обходятся для предприятия дорого и приводят к финансовым потерям, а значит, наносят вред бизнесу.

При работе с такой клиентурой учитывается, что они привыкли ценить время и деньги, требуют к себе особого отношения. Им обеспечивается достойный уровень обслуживания. Нарушения этих условий приводит к потере клиента, которого сразу подхватывает конкурирующая фирма.

Самые распространенные ошибки:

Опоздание. Приводит в потере доверия и уважения. Пунктуальность учитывается прежде всего при выборе партнера для бизнеса, так как человек, не умеющий вовремя прийти на переговоры, не в состоянии правильно организовать дела и стать надежным партнером.
Прерывание собеседника. Необходимо выслушать клиента, проявить интерес и понимание.
Споры и возражения. Приводят к потере клиентов. Даже если партнер неправ, его слушают, сохраняют внимательность и спокойствие. При этом важно уловить настроение собеседника, попытаться перевести его на нужный лад.
Незнание партнера, его работы и интересов. Предварительный сбор информации, тщательная подготовка крайне важны. Составляется своеобразное досье о доходах, истории создания бизнеса, потребностях и интересах, планах развития. При первой же встрече важно показать информированность.
Неподготовленность к переговорам. Собрать информацию о клиенте, разработать вопросы, подготовить предложения, узнать специфику партнера, суметь раскрыть особенности предлагаемого продукта. Отсутствие таких знаний вызывает раздражение и отказ от сотрудничества.
Плохие манеры. Ценится умение соблюдать правила этикета, вести себя корректно. Проявлять дипломатичность, обходительность, уметь к себе расположить.

Менеджер по работе с ключевыми клиентами, исполняя обязанности добросовестно и с учетом интересов предприятия, не должен рассматривать клиентов только как источник дополнительного дохода. Это сразу становится очевидным и отталкивает партнеров. Строгое соблюдение баланса между интересами клиента и собственного предприятия и есть залог успешной работы менеджера.

Менеджер по работе с ключевыми клиентами считается лицом фирмы и поэтому требования к нему повышены. Доказательством эффективной работы становится увеличение объема продаж и возрастание прибыли, установление тесных дружеских отношений с клиентами, при которых выгодное деловое сотрудничество сочетается с готовностью прийти на помощь и поддержать друг друга.

Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.

Менеджер по ключевым клиентам

Менеджер по ключевым клиентам (Key Account Manager, КАМ) – в компаниях сферы FMCG сотрудник, обеспечивающий продажи объемообразующим клиентам, выделенным в отдельную клиентскую базу либо по критерию объема закупаемой продукции, либо по критерию принадлежности к определенному каналу сбыта (например, региональные и федеральные сети). КАМ является ответственным лицом от компании-поставщика, решающим все проблемы взаимодействия с ключевым клиентом. В зависимости от специфики компании и решаемых задач, может иметь в подчинении торговых представителей по ключевым клиентам и мерчендайзеров.

Как правило, в обязанности КАМ входит:

Проведение переговоров с сотрудниками ключевых клиентов, ответственными за закупки (в случае сетевых клиентов – с байерами), формирование матрицы поставляемого ассортимента и согласование условий сотрудничества.
Контроль отгрузок товара, обеспечение документооборота, анализ продаж и контроль остатков товара у ключевого клиента.
Обеспечение мероприятий по продвижению товара у ключевого клиента: мерчендайзинга, трейд-маркетинговых акций.
Работа с возможными рекламациями ключевого клиента, прием возврата товара, контроль оплаты поставок и работа с дебиторской задолженностью, решение конфликтных ситуаций.

КАМ будет успешен, если ему удалось сформировать партнерские деловые отношения с представителем ключевого клиента. Для этого недостаточно просто владеть навыками установления контакта – закупщик должен увидеть в нем профессионала и убедиться, что КАМ заинтересован не только в продажах товара на полку ключевого клиента (on-take), но и в продажах с полки конечному потребителю (off-take). КАМ должен владеть всей оперативной информацией о ситуации в торговых точках ключевого клиента, знать оборачиваемость и доходность каждой из позиций своего ассортимента и предпринимать меры по увеличению оборота, используя байера как ключевое лицо для продвижения своих идей. При этом он должен хорошо знать рынок и отслеживать активность конкурентов, понимать специфику потребностей ключевого клиента, хорошо понимать способные влиять на оборачиваемость факторы и уметь использовать всю эту информацию при проведении переговоров, обладать немалой работоспособностью и стрессоустойчивостью.

…В одной из компаний был сформирован отдел по работе с ключевыми клиентами из опытных менеджеров, которые сумели ввести ассортимент в основные федеральные сети и «раскачать» продажи до серьезных объемов. Правда, поскольку они все время проводили «в полях», у них постоянно хромала дисциплина с документооборотом и отчетностью. В конечном счете, руководству это надоело, и в один день весь состав «ключевиков» был сменен на дисциплинированных девушек, которые с отчетностью умели работать идеально. К сожалению, выяснилось, что при этом они редко покидают офис и не очень умеют вести переговоры. Чтобы дать им возможность оторваться от отчетности, в штат ввели координаторов – точно таких же дисциплинированных девушек, по одной для каждой из КАМ. Но это тоже почему-то не изменило ситуацию. В конечном счете, руководству оставалось только объявить, что КАМ больше не является полевым сотрудником, а сетевые торговые точки теперь будут посещать торговые представители, чтобы фотографировать выкладку товара и отсылать фотографии КАМ…

В крупных FMCG-компаниях со сложной структурой отделов продаж могут также выделять должности National KAM, Regional KAM, Local KAM, KAM Unit Manager, Group KAM, Senior KAM, Junior KAM, Service KAM и др., отражающие место в управленческой иерархии компании и уровень полномочий в работе с ключевыми клиентами. Например, команда КАМ, включая Junior KAM как младшего специалиста и Senior KAM как ведущего специалиста, может подчиняться GKAM (или KAM UM), которые, в свою очередь, подчиняться NKAM или Key Account Director. При этом названия должностей и их функционал в немалой степени зависят от традиций компании и ее организационной структуры, в частности, под должностью NKAM может пониматься как рядовой менеджер, работающий с национальными сетями, так и национальный КАМ, то есть руководитель всей службы взаимодействия с ключевыми клиентами в компании.

ТИПОлогия менеджеров по продажам — 2

В первой части описания менеджеров по продажам мы разобрали некоторые разновидности менеджеров по продажам, сейчас разберем следующие типы:

Менеджеры по развитию продаж

На самом деле, менеджер по развитию продаж — это такой же парадокс, как и менеджер по продажам. В переводе с буржуйского, менеджер это управленец – менеджер по продажам это управленец продажами. На западе sales manager это директор по продажам, а мы любого человека в продажах называем манагером.

С другой стороны это справедливо, во-первых, хороший продавец должен управлять клиентом и процессом сбыта, а во-вторых, поскольку продажи в нашей стране формируются пока еще стихийно, каждый является сам себе директором по продажам, то есть, разрабатывает стратегию, подготавливает инструменты, вырабатывает тактику и сам занимается продажами. Углубившись в понятие «менеджер по продажам», тем более интересно звучит «менеджер по развитию продаж». То есть бывают менеджеры, которые не развивают продажи? Тогда их нужно называть менеджеры по непродажам Но вернемся к нашей типологии.

Менеджер по развитию продаж в нашей стране может:

Быть аналогом менеджера по активным продажам;
Заниматься созданием инструментов и процессов для работы менеджеров по продажам;
Развивать новый канал продаж;
Быть очередной должностью для поощрения успешного менеджера, который нуждается в росте.

Пресэйлы (Presale)

Слышал о нескольких ролях, носящих такое название должности. Иногда пресейлами называют телемаркетологов, сотрудников, совершающих холодные звонки, то есть находящихся ПЕРЕД продажей. Но более распространенна роль эксперта, пресейл вступает в игру после того как с клиентом пообщался менеджер по продажам.

Пресейл — это человек, уточняющий детали реализации проекта. Например, при внедрении CRM системы для поступления денег на счет требуется понимание, сможет ли эта система удовлетворить потребности компании. Без подготовки технического задания, определения нюансов внедрения системы сделать это невозможно. И вот, для выяснения этих нюансов и дожима клиента с технической точки зрения подключается пресейл. То есть, это технарь, владеющий всеми нюансами сложного технического продукта, но не участвующий в процессе производства, он является связующим звеном между клиентом и техническим подразделением, реализующим проект. Обычно эти специалисты очень дорогостоящие, так как помимо умения общаться с клиентом, он должен владеть технической составляющей продукта. Если для менеджера по продажам конверсия от поступления заявки до реализации проекта считается хорошей в 10%, то для хорошего пресейла реализация менее 90% клиентов может служить ему плохой оценкой.

Менеджер по оптовым продажам

Специалист, задачей которого является развитие дилеров, дистрибьюторов, прочих оптовиков и розничных клиентов. Таким специалистам редко ставят задачи бегать по рынку и искать клиентов, клиенты наперечет, их может быть сотня или тысяча, но очень редко сотни тысяч. Этот специалист должен хорошо знать рынок, на котором работает, а в идеале иметь опыт работы в компании, которая торговала аналогичным товаром мелким оптом или в розницу.

Ему необходимо знать клиента изнутри, знать, какие у него ценности и как строится его бизнес. По факту, менеджер по оптовым продажам должен быть не только консультантом по товару, но и консультантом по бизнесу клиента. Потому что если он будет думать только о своих продажах, он легко завалит клиента своим товаром, а этот клиент затем обанкротится и на следующий период ничего не купит. Поэтому я бы назвал оптовика скорее экспертом по развитию бизнеса своих клиентов.

Менеджер по работе с ключевыми клиентами (Key account manager, он же КАМ)

Итак, мы подошли к элите менеджеров по продажам. Тем, кто работает с ключевыми клиентами. Прошу обратить внимание на то, что в названии этой должности не фигурирует слово продажа. Но, тем не менее, часто эти менеджеры занимаются серьезными продажами.

Ключевые клиенты — это те, на которых держится бизнес, те, потеря которых может дорого стоить компании, поэтому ими должны заниматься лучшие. Эти клиенты не любят, когда им что-то продают, поэтому должность и звучит «по работе», а не «по продаже». Еще один фактор, процесс продажи такому клиенту может занимать и год и два, порой, чтобы совершить одну продажу нужно сводить в ресторан не один десяток человек в компании, посетить несколько мероприятий и провести кучу презентаций. Это уже и не продажа, это самая настоящая «работа», которая заключается в длительном установлении контакта. Еще немаловажным фактором является текущая работа с ключевыми клиентами, которых постоянно окучивают конкуренты, поэтому все время надо быть начеку и вести работу по поддержанию лояльности ключевых клиентов.

Крупные клиенты из одной отрасли часто общаются между собой, происходит ротация кадров из одной компании в другую, и поэтому дружба с одним таким клиентом часто позволяет выйти на другого крупного клиента, возможно поэтому, чтобы продавать на рынке крупных клиентов, нужно быть постоянно в тусовке этих клиентов, стать для них «своим»

Менеджеры по работе с ключевыми клиентами (КАМ)

Аббревиатура КАМ произошла от английского Key Account Manager (= менеджер по ведению ключевых клиентов). Нередко по территории функции КАМа может нести сам региональный менеджер; если же территория большая, то у регионального менеджера может быть в подчинении не один КАМ.

I.Ключевые компетенции менеджера по работе с ключевыми клиентами

Как и в случае с медицинскими представителями, ключевые компетенции напрямую связаны с функционалом, который предстоит выполнять КАМу. Кстати, функционал КАМа существенно менее диверсифицирован, но осложнен спецификой личностей, с которыми КАМу предстоит работать. Поэтому среди компетенций, так необходимых хорошему КАМу, преобладают личностные характеристики. Многим из них научить в зрелом возрасте нельзя. А это означает тщательный отбор сотрудников на данную позицию.

Табл. Профиль менеджера по работе с ключевыми клиентами

Глобальные задачи КАМа

Функционал (= детализация активности в рамках выполнения задачи)

Необходимые компетенции для выполнения задач

Установление тесных отношений с VIP и KOL и поддержание их лояльности к препаратам и компании

Установить контакт со всеми VIP и KOL на территории
Завязать знакомство (VIP и KOL должны знать КАМа и ассоциировать его с конкретной компанией, КАМ должен знать о VIP и KOL все, что можно)
Сформировать лояльность к препаратам и компании (VIP и KOL должны знать, на какую компанию работает КАМ, какие препараты компания производит, и уважительно отзываться о компании и её препаратах)
Перевести знакомство в более тесные, практически дружеские, отношения (VIP и KOL должны охотно общаться с КАМом, делиться с ним информацией рабочего и личного плана, позволять обращаться за помощью при необходимости и пр.)
Готовить для VIP и KOL презентации для выступления от имени компании, а также готовить их самих
Приглашать и сопровождать их на корпоративные и публичные отраслевые мероприятия
Снизить до минимума их активность в пользу конкурентов

Доскональное знание всех VIP и KOL – от общедоступной информации до личных сведений
Знание отношений между VIP и KOL на территории, расстановку сил и перспективы изменений
Навыки сбора информации
Навыки использования информации
Умение стратегически мыслить
Умение принимать решения в условиях ограниченности времени и психологического давления
Высокая вариативность, креативность мысли
Яркая харизма
Гибкость характера
Психологическая устойчивость
Умение оценить психологию и мотивы личности
Умение адаптироваться/ подстраиваться под сложного клиента (речь, визуальный образ, модели поведения)
Навыки убеждения на высоком уровне
Умение разрабатывать долгосрочный план установления отношения с VIP и KOL с адаптацией под конкретную личность
Навыки ведения переговоров со сложными клиентами
Техники работы с возражениями
Умение задавать вопросы
Умение слушать
Хорошее чувство юмора (умеет шутить, понимает шутки)
Умение вести беседы на разные темы
Базовое знание препаратов компании

Лоббирование интересов компании в тендерах, при составлении льготных списков и прочих выгодных компании ситуациях

Быть информированным о любом движении денег в отрасли – от уровня администрации до уровня VIP медицинского учреждения.
Убеждать VIP и KOL составлять тендерные техзадания, подходящие компании
Убеждать VIP и KOL отдавать предпочтение препаратам компании при принятии решений
Убеждать VIP и KOL рекомендовать препараты компании врачам и провизорам

Надо признать, что хорошего КАМа найти непросто, так как на свободном кадровом рынке он долго не задерживается. При дефиците имеет смысл приглядеться к сотрудникам собственной компании. Нередки случаи, когда отличным КАМом становится вчерашний медицинский представитель. Любопытно, что у такого медицинского представителя скорее всего будет существенный недостаток для работы представителем. Он должен крайне плохо выполнять нормативы визитов, может заниматься сочинительством в отчетах и всячески пренебрегать процессной и типовой работой. Но при всем при этом будет давать по своей территории отличный результат, достигая его своими путями. Если вы столкнетесь с таким явлением в своем подразделении, не торопитесь ругать такого сотрудника и шаблонизировать его. Подумайте, а не подходит ли он по своим компетенциям на позицию КАМа?

Марина Р., сотрудница одной из известных фармацевтических компаний являлась медицинским представителем города Ростов-на-Дону. Её непосредственный менеджер, очень педантичный и внимательный к правилам человек, был ею крайне недоволен. Отчетность велась из рук вон плохо, информация о визитах явно заполнялась простым копированием, иногда даже даты и адреса забывала менять. Несмотря на то, что рабочий день начинался с 9, в 11 она как правило, еще спала, и менеджеру приходилось её в буквальном смысле слова будить. Не раз вставал вопрос о её увольнении, однако показатели по ее территории были отличными и решение все откладывалось. После смены регионального менеджера новый руководитель лично изучил работу своих медицинских представителей, и наконец-то принял решение по данной сотруднице. Вместо увольнения, ей была предложена позиция КАМа. Результаты аудита показали, что все VIP и KOL города прекрасно знали Марину и считали ее отличным сотрудником. Именно благодаря Марине компания регулярно выигрывала крупные тендеры на территории, имела неплохой состав лояльных врачей в крупных коммерческих центрах. Ее личностные особенности не способствовали регулярному выполнению работы, связанной с педантичными визитами по врачам, хоть она и очень старалась. Зато она прекрасно умела оценивать ситуацию и устанавливать и развивать личные отношения с людьми, которые принимали ключевые решения.

II.Специфика управления менеджером по работе с ключевыми клиентами

Работа с ключевыми клиентами предполагает высокий уровень ответственности, так как последствия серьезных ошибок весьма ощутимы для компании и всегда сопровождаются потерей денег и доли рынка в регионе. И поскольку, это работа в первую очередь с людьми, причем людьми, облеченными властью, статусом, распоряжающимися деньгами и иными ресурсами, такая работа по определению предполагает индивидуальный подход. Два обозначенных условия – зона риска и индивидуальный подход – сообщают нам требования к КАМу. Это должен быть сотрудник, способный быстро перейти на уровень развития не менее D3-D4, и шаблонов в его работе должно быть минимальное количество.

Каждый новый VIP или KOL – это отдельный неизвестный пока проект, по которым каждый из нас находится на уровне D1. А это предполагает совместную детальную постановку целей с КАМом до начала проекта, совместное детальное обсуждение плана его реализации и пошаговый контроль за ходом выполнения.

Однако по мере того, как отношения с VIP или KOL выстраиваются, будьте готовы менять стиль управления и больше делегировать КАМу. Согласовывайте с ним задачи и цели по VIP и KOL, определяйте бюджет и его назначение, но учитесь доверять успешному сотруднику.

Совершенно недопустимо вводить для КАМа нормативы визитов. Во-первых, клиенты категории VIP или KOL не собираются подчиняться никаким нормативам, у них свой весьма напряженный график работы. И их готовность к встрече напрямую зависит от значимости этой встречи для них лично. Не всегда эту значимость можно нормировать. Во-вторых, нередко целый ряд вопросов решается не на визитах, а во время неформальных встреч. И чем важнее тема, тем неформальней условия, в которых её обсуждают. Здесь уместно определить границы взаимодействия, но никак не вводить шаблоны.

Я предвижу вопрос, который слышу нередко: «А что, если КАМ не делает свою работу – своих VIP не знает, они его тем более. Остается только заставлять и вводить нормативы визитов – пусть ходит как все». Дорогой мой региональный менеджер! Если КАМ не хочет или не может выполнять свою работу, с ним надо разговаривать и прощаться. Пусть идет в медицинские представители и «ходит как все». А уравнивать функции, сохраняя названия должностей, как минимум, экономически нецелесообразно. Ведь вместо существующего, но неработающего КАМа знакомства придется выстраивать вам. Нет-нет! Вы не сможете сказать своему руководству, что КАМ виноват. Запомните, нерезультативный подчиненный – это ваша ошибка. Вы отвечаете за свой отдел и его результат. Если у вас неподходящий ресурс – надо его заменить подходящим. Все остальное – оправдания пока еще неопытного управленца.