Функции HR-отчетности

HR-аналитика: о чем говорят показатели?

Проблема большинства компаний заключается не в том, что они не собирают данные, а в том, что собранный массив показателей они не анализируют и не используют в работе. В результате цифра остается просто цифрой. Начинать нужно с целей: для чего и какие данные требуются бизнесу.

Бизнес любит точность. Давайте представим две ситуации:

1. HR-специалист в кабинете генерального директора эмоционально доказывает, что необходимо изменить подход к подбору персонала.
2. У того же самого HR-специалиста, согласно воронке подбора и анализу конверсии, на четвертом этапе выявлена проблема: кандидаты не подтверждают согласие выйти на работу. Они «застревают» на этапе собеседования с руководителем. Это сигнализирует о следующем: или руководители не умеют проводить собеседования и тем самым отпугивают финалистов, или долго принимают решение, поэтому кандидат успевает принять другое предложение.

Как думаете, в какой ситуации больше шансов изменить процесс подбора?

HR-менеджеры не cмогут убедить генерального директора в необходимости изменений и улучшить работу в компании, если не опираются на конкретные показатели.

HR-аналитика – это не модное направление, а реальный инструмент, который помогает принимать верные решения. А так как самый дорогой актив любой компании – это люди, то и неправильные решения обходятся дорого.

А так как самый дорогой актив любой компании – это люди, то и неправильные решения обходятся дорого.

Какие показатели нужно отслеживать

На сегодняшний день насчитывается около ста HR-показателей. Означает ли это, что все их нужно считать? Конечно, нет.

Количество метрик зависит от того, что вы хотите найти и как это повлияет на бизнес и его прибыль.

Если компания только вводит показатели, то обратите внимание на ключевые метрики, которые в первую очередь сигнализируют о надвигающихся проблемах.

Показатель текучести персонала

Это процент сотрудников, покинувших компанию в течение определенного периода. По нему можно понять, насколько хорошо настроена корпоративная культура организации, он позволяет оценить издержки от потери персонала, эффективность способов удержания и мотивы увольнения сотрудников.

Текучесть персонала в период адаптации

Под этим показателем подразумевается процент сотрудников, покинувших компанию в период испытательного срока. Необходимо обратить внимание, по чьей инициативе произошло расставание: работника или работодателя.

Высокие показатели увольнений указывают на две ошибки:

• Несоответствие заявленным критериям отбора при подборе персонала.
• Отсутствие наставника, большой объем первичной информации на этапе адаптации. Может случиться, что новичок не принимает корпоративную культуру или у него не складываются отношения с непосредственным руководителем.

Стоимость замены сотрудника

Здесь следует учитывать сумму всех расходов, связанных с увольнением сотрудника и приемом нового на данную должность.
В затраты включаем: компенсационные выплаты работнику, выплаты совместителю, затраты на подбор, адаптацию, потери вхождения в должность.

Показатель демонстрирует реальные затраты компании, что позволяет более эффективно настроить процесс подбора персонала, а в некоторых случаях охладить пыл руководителей, которые любят менять сотрудников раз в квартал.

Воронка подбора

Это показатель оценки эффективности процесса найма.
Он демонстрирует конверсию кандидатов на каждом этапе: сколько кандидатов зашло и сколько перешло на следующий этап.
Метрика позволяет быстро и точно определить проблемы с подбором персонала на первичных этапах.

Абсентеизм

В этом случае определяется коэффициент отсутствия на работе.
Считаем, сколько времени сотрудник отсутствовал на работе по болезни, в отпуске (оплачиваемом и без сохранения заработной платы), прогуливал.

Это очень важный показатель, который говорит о качестве менеджмента в компании. При слабом менеджменте сотрудники подвергаются чрезмерной критике, последствия которой выражаются в их нежелании ходить на работу, также это резко снижает продуктивность.

Почему HR-аналитика не работает

Часто слышу такие претензии: «Ваша аналитика не работает. Я каждый месяц считаю 27 показателей, но ничего не меняется». И не изменится. На это есть две причины.

Отсутствие цели

Любое дело начинается с постановки цели. В данном случае она позволит определиться, какие данные собирать и что потом с ними делать.

Например, в компании высокая текучесть персонала, цель может заключаться в определении факторов, которые на нее влияют. Можно замерить стоимость подбора на одного кандидата с целью экономии средств или просчитать эффективность источников подбора для более качественного найма и корректировки бюджета.

Бесцельный сбор цифр приведет к тому, что данные будут просто храниться в файлах.

Отсутствие анализа

Основная проблема большинства компаний заключается даже не в том, что они не собирают данные. Наоборот, они их активно собирают, но не анализируют. Это такой парадокс HR-аналитики.

Как это обычно происходит? HR-специалист высчитывает текучесть компании, например, в 15 %, объявляет об этом – и на этом всё. Что в действительности означают эти 15 %? Это много или мало? В компании только начались проблемы или уже требуются экстренные меры по устранению тяжелых последствий?

Сам по себе показатель 15 % ни о чем не говорит. Это общий показатель, как средняя температура по больнице.

Анализировать данную ситуацию невозможно только одной метрикой. Необходимо рассмотреть текучесть в разрезе подразделений, в разрезе времени работы сотрудников в компании, проанализировать причины ухода. Тогда картина станет яснее, и принять верные решения станет проще.

HR-аналитика – мощный инструмент, позволяющий компаниями более эффективно работать с персоналом. Особенность цифр в том, что с ними трудно спорить, но они дополняют HR-экспертизу.

Дарья Мачулина, HR-консультант, основатель онлайн-проекта «Школа HR-ов»

Копирование и любая переработка материалов Контур.Журнала запрещены

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Отчет по подбору персонала: принципы составления, образцы и шаблоны

Составлять отчеты по работе – дело нудное, и многим специалистам оно кажется бесполезной тратой времени. Возможно, в каких-то сферах так оно и есть, но только не в рекрутинге. Подбор персонала, как и любая деятельность, связанная с человеческим фактором, требует жесточайшего планирования и контроля. Хаос, бессистемность, отсутствие аналитики в этом деле недопустимы, и ни одно успешное рекрутинговое агентство не обходится без выстроенной системы отчетности. HR-Profi расскажет о главных принципах систематизации информации и поделится полезными шаблонами.

Обычно рекрутер способен вести сразу несколько вакансий. Загрузка приличная, объем работы впечатляет – и попробуй тут удержи в голове количество просмотренных по каждому заказу резюме, число звонков и проведенных интервью! А ведь эта информация ценна, причем не только для данного специалиста – она может понадобиться и клиенту для контроля выполнения заказа, и руководителю кадрового агентства для оценки эффективности своих сотрудников. В общем, без систематизации данных не обойтись, а для облегчения рутины разрабатываются программное обеспечение, excel-таблицы и образцы отчета.

Отчетность в рекрутинге – формы и виды

На самом деле строгих критериев по составлению отчета в кадровом деле не существует. Каждое рекрутинговое агентство обычно разрабатывает собственные шаблоны для внесения информации. Но, по сути, все образцы отчета в подборе персонала можно распределить по основным группам, в зависимости от целей. А они могут быть следующими:

1. Узнать, сколько собеседований провел рекрутер за определенный период времени по одной из вакансий или по всем заказам, находящимся в работе.
   В подобных отчетах специалист по подбору обычно указывает количество назначенных интервью, количество кандидатов, пришедших на встречу, число финалистов, направленных работодателю. Такая отчетность наглядно показывает проделанную специалистом работу, а также демонстрирует воронку соискателей – потери, которые происходят на каждом этапе. Допустим, рекрутер пригласил на собеседование 20 человек, а на встречу пришли лишь 15. «Потеряшки» составили 20%. Если для конкретной вакансии это большой процент, рекрутер может проанализировать причины потерь и скорректировать свою работу – например, напоминать о собеседовании дополнительным СМС или звонком.
2. Понять эффективность объявлений о вакансиях.
   В этом случае важно зафиксировать количество звонков по вакансиям (входящие и исходящие), количество писем и обращений в любых других формах. Если отклик от соискателей невысокий, есть смысл поменять текст объявления или площадку для его размещения, а затем составить новый отчет и сравнить с прежними показателями. Такой анализ позволит отслеживать динамику – стало ли лучше после изменений и насколько.
3. Определить эффективность каналов поиска соискателей.
   Рекрутер использует разные каналы привлечения кандидатов, и данная форма отчетности позволяет понять, какой из этих каналов работает лучше. Для этого в отчетной форме в одной графе указывается источник соискателей, в другой – число кандидатов, привлеченных с помощью этого источника. Последующий анализ позволяет вычислить, на какие ресурсы (работные сайты, объявления в газетах и пр.) стоить тратить время и деньги, а какие методы бесполезны.
4. Определить скорость работы специалиста по подбору
   В таком отчете важно фиксировать время: прописывается дата поступления вакансии в разработку, дата завершения первого этапа по отсмотру резюме, длительность периода собеседований и отбора финалистов. Высчитывается, за какое количество времени рекрутеру удалось подобрать нужного сотрудника и какова у него скорость закрытия вакансии.
5. Оптимизировать финансовые траты на подбор
   Здесь прописывается бюджет на рекламу вакансий в различных источниках, расходы на пополнение базы резюме, оплата доступа к специфическим ресурсам для рекрутеров и т.п. Если финансовый отчет объединить, например, с отчетом эффективности площадок для рекламы вакансии, можно понять, на какие ресурсы выгоднее сделать акцент, а от каких отказаться вовсе.

Целей и задач у отчетов в рекрутинге может быть гораздо больше. Каждое кадровое агентство и каждый рекрутер в отдельности отслеживают разные критерии – в зависимости от того, что им необходимо проанализировать в своей работе.

Автоматизация отчетности

Самые удобные варианты – это, конечно, автоматизированные сервисы. Таких систем для рекрутерской деятельности разработано превеликое множество, остановимся на самых основных.

• Experium – инструмент полноценной автоматизации рекрутингового процесса. С помощью этого сервиса можно размещать объявления о вакансиях на выбранных площадках, в том числе и в соцсетях, систематизировать резюме кандидатов, управлять email- и sms-рассылками.
• Potok – коньком этой системы является удобная работа с базой данных. Она собирает резюме соискателей, выдает полную историю взаимодействия с ними, а также интегрируется с работными порталами и соцсетями. Potok способен выдавать актуальные отчеты по эффективности объявлений, по количеству откликов соискателей, по числу проведенных собеседований, скорости закрытия вакансии и др. По словам разработчиков, они близки к тому, чтобы научить систему анализировать поведение интересных рекрутеру специалистов в соцсетях и сигнализировать, когда они начнут подыскивать новое место работы.
• E-Staff Рекрутер – сервис, который автоматизирует основные рутинные процессы подбора персонала. Система ведет учет заказчиков, выдает всю информацию по заказам, находящимся в работе, умеет сама размещать объявления о вакансиях на нужных ресурсах, интегрирует базу резюме с email-почтой, работными сайтами и рабочими папками рекрутеров. С помощью E-Staff можно узнать, когда обновили тексты вакансий, какой был отклик от соискателей, сколько было собеседований, какие кандидаты стали финалистами и как они продержались на испытательном сроке. Отслеживая всю эту цепочку действий, можно понять, нужно ли скорректировать действия рекрутера и как поднять эффективность подбора.
• Хантфлоу – удобный сервис для автоматизации подбора персонала. Может быть установлен как приложение для телефона: при звонке будет выдавать основную информацию о соискателе. Настраивает работу с почтой, сортируя переписку с кандидатами, ведет календарь встреч, интегрирует базы резюме с почтой и документами рекрутера, устраняя все дубли, ведет всю основную аналитическую отчетность.

Подобные системы – первые помощники рекрутера, они заменяют ему органайзер-планировщик и помогают выстраивать отношения с заказчиком и руководителем на языке цифр и объективных данных, предоставляя им результаты проделанной работы.

Аналитика вручную – популярные шаблоны

Главное преимущество автоматизации – скорость и снижение риска ошибок при подсчетах. Однако при этом никто не отменял составления отчетов «вручную», с помощью старого-доброго Excel. Вносить данные «руками», конечно, не так удобно и быстро, как если бы это делала программа. Но в помощь рекрутерам есть стандартизированных образцов по отчетам, так что этот процесс не займет много времени. Можно заранее составить несколько универсальных шаблонов и заполнять их по мере необходимости.

Как вариант – образец-шаблон для анализа проведенных собеседований:

В этой форме указываются положительные и отрицательные черты кандидатов, что позволяет в последующем быстро вспомнить соискателя и итоги встречи с ним.

В некоторых случаях используются более лаконичные отчеты по проектам – они дают аналитику лишь по нескольким критериям, без перегрузки лишними данными. Например:

Но для полноценного анализа все же требуются куда более расширенные отчетные формы, которые показывают:

• число вакансий в работе рекрутера;
• площадки размещения объявления и частоту рекламных показов;
• количество звонков по каждой вакансии;
• количество резюме, присланных самими соискателями;
• число резюме, отобранных рекрутером;
• количество приглашений по почте или телефону;
• сколько кандидатов пришло на встречу;
• количество собеседований по каждому дню;
• число финалистов;
• количество успешно трудоустроенных сотрудников.

Подобные формы желательно заполнять ежедневно. Отметим, такой отчет полезен, в первую очередь, для самого сотрудника, так как открывает огромные возможности для самоанализа и самоорганизации. Руководителям подобная аналитика необходима для организации грамотного контроля за работой рекрутеров, своевременного выявления проблем по тому или иному заказу и оказания помощи и консультирования своих специалистов.

Как видим, формы отчета в рекрутинге, будь они ручные или автоматизированные, — это не пустая бюрократия, а инструмент полноценной аналитики. С помощью такой систематизации данных можно ускорить процесс подбора сотрудников, а иногда даже значительно сократить расходы. Это также способ продуктивного диалога рекрутера с заказчиком: отчет в цифрах дает возможность продемонстрировать свою работу, аргументировать необходимость тех или иных изменений по профилю вакансии и спрогнозировать дальнейшее развитие событий по комплектации штата.

Как провести экспресс HR-аудит своими силами на новом месте

Главный секрет первичного аудита HR-среды – в грамотной последовательности действий и отсутствии резких решений. Постепенно разобраться с провалами и оптимизировать процессы вам поможет простой алгоритм, приведенный ниже.

Познакомьтесь со стейкхолдерами и главными игроками

Суть HR-стратегии заключается в положительном влиянии на результаты бизнеса, поэтому первое, что следует сделать на новом рабочем месте, чтобы оптимизировать HR-процессы с выгодой для бизнеса – это познакомиться с акционерами и первыми лицами компании. Узнайте основные источники успеха организации, стратегию, цели, планы на 2021 год, корпоративную миссию и ценности. Сообщены ли они сотрудникам? В первые рабочие дни выясните, кто ваши основные клиенты, какие у них потребности. Эта информация поможет понять портрет целевого сотрудника и грамотно назначить обучающие курсы.

Если вы перешли не только в новую компанию, но и в новую сферу, познакомьтесь и с ее главными ключевыми игроками. Именно с ними вам предстоит конкурировать в борьбе за таланты. Сравните их карьерный сайт, лендинги, описание на работных сайтах и HR-странички в соцсетях с ресурсами вашего нового HR-бренда. Занесите в план на ближайший месяц задачу по адаптации самой яркой «фишки», которой в новой компании еще нет — например, разместить во всех ресурсах HR-бренда видеоролик о жизни в компании.

Оцените вовлекающую среду в компании

Чтобы понять атмосферу в новом коллективе, выборочно поговорите с коллегами или проведите опрос. Узнайте, демонстрируют ли менеджеры лидерство, признают ли они достижения сотрудников, действительно ли организация живет ценностями, которые заявляет. Выясните, развивает ли компания сотрудников: получают ли они ценностные предложения, проводят ли с ними карьерные консультации, намечен ли профессиональный план их дальнейшего развития. Также полезно будет выяснить, каким образом бизнес заботится о коллективе: устраивает ли людей зарплата и нематериальные мотиваторы. Пересмотрите и результаты выходных интервью, чтобы определить главные причины, по которым люди уходят из компании.

Результаты экспресс-аудита вовлекающей среды удобно свести в SWOT-анализ по образцу ниже. Выписать сильные и слабые стороны, предложить, как сильные стороны превратить в возможности, для слабых сторон укажите риски, которыми они чреваты. Результаты такого анализа пригодятся, чтобы оптимизировать систему мотивации. Именно SWOT-анализ помогает эйчару установить прямую связь с бизнесом и решить основные проблемы.

Пример SWOT-анализа вовлекающей среды

Конкурентная заработная плата

ДМС, конкурсы и развлекательные курсы для детей сотрудников

Большинство сотрудников выбрали обучение в трех главных мотиваторах — 78 процентов

Высокая лояльность — 89 процентов и вовлеченность компании — 92 процента

Привлечь ценных специалистов

Удержать ключевую категорию sales-менеджеров, 25 — 35 лет

Повышать квалификацию за счет образовательных курсов

Внедрить новые правила, чтобы повысить продуктивность работы

Недостаток программ развития

Слишком зарегулириванная структура: руководители игнорируют идеи команды

Отсутствие адаптационных материалов для новичков

Нет правил, игры и тренингов командного взаимодействия

Высокая текучесть талантов — 11 процентов

Недостаток трендовых навыков

Падение продуктивности, мотивации и лояльности, увольнения

Высокая текучесть на испытательном сроке

Низкие командные результаты, конфликты, пробуксовка задач

Уход ключевых сотрудников

Проведите аудит команды и HR-ресурсов

После знакомства с ключевыми фигурами, целями и бизнес-средой, переходите к аудиту HR-команды и ресурсов.

Поговорите со своей командой: выясните функционал, зоны ответственности членов команды, пробуксовывающие процессы и причины, по которым это происходит.

Далее требуется внимательно изучить ресурсы. Выясните, есть ли бюджет на HR-инструменты или отделу приходится воплощать любые задачи «на коленке» — через бесплатные сервисы с обрезанным функционалом. А чтобы перенять финансы и убедиться, что ваш предшественник не намудрил с расходами, сверьтесь, насколько план бюджета отличается от факта на момент проверки. Пересмотрите крупные грядущие расходы: какие рационально оптимизировать, какие добавить, исходя из условий новой реальности.

Проверьте главные HR-документы и процессы

Дальше переходите к экспресс-аудиту главных блоков по образцу ниже. Для начала убедитесь, что вам не придется создавать заново базовые документы. Если они есть, оцените их качество. Выясните, как организованы ключевые процессы.

Кроме направлений из примера отдельно проанализируйте автоматизацию и организационный дизайн. Соберите свежие результаты по всем цифровым HR-решениям на новом месте. Посчитайте разницу от выгоды и затрат. В затратах не забудьте посчитать также оплату рабочего времени эйчаров, которые работают с сервисом. Узнайте у них, удобна ли программа, бывали ли сбои. Кроме того, проверьте, как автоматизация отразилась на обязанностях вашей команды. Неграмотная автоматизации часто выливается в дублирование функций и задач.

Если ваш предшественник был идейно против цифры, и вам достался отдел, который почти не пользуется современными сервисами, заготовьте для разговора с генеральным директором факты ущерба от такого подхода. Скорее всего, в ходе аудита вы обнаружите отсутствие внешних связей, проектных команд и культуру отрицания инноваций. Все это повышает ФОТ отдела и затормаживает развитие.

Все ошибки, которые найдете в ходе HR-аудита, соберите в план работ на ближайший месяц и утвердите у руководства компании. Естественно, это только «вершина айсберга», но для эффективной работы на первый месяц этих сведений будет достаточно.

Трансформация HR-функции

В динамичном мире, которой постоянно претерпевает радикальные изменения, вопросы человеческого капитала должны рассматриваться как вопросы стратегической важности, формулируемые функцией управления персоналом, но определяемые высшим руководством. Для обеспечения лидерства HR-функция будущего потребует изменения образа мышления, ролей, навыков и внедрения передовых технологий, в основе которых лежит переосмысление всей функции.

Основные услуги:

• Оценка зрелости HR-функции
• Разработка HR Стратегии
• Оптимизация процессов управления персоналом
• Повышение эффективности операционной модели HR-функции (развитие общих центров обслуживания — ОЦО, института бизнес-партнерства и т.д.)
• Развитие лидеров в HR (CHRO Transition Lab)
• Внедрение цифровых решений в HR (в т.ч. настройка SAP/ SuccessFactors).

Любая организация как в коммерческом, так и в государственном секторе эффективна и успешна не более, чем эффективны и успешны ее сотрудники. Услуги «Делойта» в области трансформации человеческих ресурсов помогают переосмыслить роль HR в развитии организации и представлении уникальных возможностей для развития своим сотрудникам .

Независимо от того, в какой области работает ваша компания — в торговле, промышленности, госсекторе или образовании, наши отраслевые эксперты вместе с вами разработают и реализуют стратегии работы с персоналом с целью повышения эффективности процессов, внедрения технологий и трансформации роли специалистов по работе с персоналом в организации.

Наши специалисты, обладающие знаниями передовых практик, методологии, современных технологических решений (SAP SuccessFactors, Oracle HR, Workday HR, а также локальных решений), помогут повысить уровень зрелости всех процессов управления персоналом, направленных на привлечение, развитие и удержание персонала организации.

Профессионалы «Делойта» постоянно находятся в процессе переосмысления того, каким должен быть персонал будущего. Сегодня мы являемся лидером, потому что думаем о завтрашнем дне.

Дополнительные материалы

Вовлеченность персонала 3.0: от обратной связи к действию

Рынок инструментов вовлеченности и обратной связи стремительно развивается. Как я уже упоминал в статье «Революционное применение обратной связи» (Feedback is the Killer App), предоставление сотрудникам возможности выражать свое мнение изменило мир управления. Сегодня руководителей и бизнес-лидеров оценивают по уровню счастья их сотрудников.

Тенденции в сфере управления персоналом в России — 2019

В седьмом ежегодном международном исследовании «Делойта» — Global Human Capital Trends 2019 — приняли участие порядка 10000 сотрудников во всем мире, из них в России — представители 82 компаний.

Тенденции в сфере человеческого капитала

Согласно исследованию «Делойта» 73% опрошенных членов высшего руководства не взаимодействуют друг с другом, несмотря на необходимость более активного сотрудничества в рамках решения кадровых вопросов.

Моделирование численности персонала

Инструмент повышения эффективности

Моделирование численности персонала ― это создание и использование аналитического инструмента (модели численности), который позволяет проводить оценку текущего состава персонала и формировать прогнозы изменения его численности.

6 ключевых метрик в HR

Бизнес любит точность. В этой статье приведены шесть базовых метрик в HR-аналитике с формулами для расчета. Используя эти показатели, эйчары смогут объективнее оценивать результаты своей работы и предоставлять убедительную информацию руководству.

Подготовлено по материалам Namely — платформы, которая занимается автоматизацией HR-процессов.

1. Текучесть рабочей силы

Показатель текучести отражает количество сотрудников, покинувших компанию за определенный период. В качестве основной метрики используйте общую текучесть (увольнения как по инициативе сотрудника, так и по инициативе компании).

Дополнительно анализируйте эти два показателя по отдельности.

Метрика отражает здоровье корпоративной культуры и может выступать одним из основных KPI для HR. На уровне руководства компании показатель текучести тесно связан с финансами, поскольку поиск нового сотрудника требует затрат.

По некоторым оценкам, замена начинающего специалиста стоит компании около 50% его оклада. В случае высококвалифицированных специалистов цифра доходит до 400%.

Показатели текучести сильно отличаются в зависимости от отрасли, позиции и трендов рынка труда в конкретном регионе в конкретном году.

Не стесняйтесь интересоваться у коллег, как обстоят дела в их компании, чтобы понять, какой процент текучести можно считать нормальным в вашем случае.

2. Скорость закрытия вакансии: насколько эффективен ваш рекрутинговый процесс?

Чтобы определить время, затраченное на закрытие отдельной позиции, формулы не нужны. Просто посчитайте, сколько дней прошло от открытия вакансии до подписания оффера.

Если нужно определить, сколько в среднем длится рекрутинговый цикл в вашей компании, потребуется немного математики.

Средняя продолжительность рекрутингового цикла составляет 26 дней. Но показатели могут сильно отличаться в зависимости от отрасли и характера вакансии.

Общее правило: чем выше уровень специалиста, тем больше времени занимает процесс его поиска. Например, подбор директора по продажам длится до 108 дней, а обычного клерка — не более 30.

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

Вакансии data engineer редко удается закрыть менее чем за 150 дней, и в ближайшие три года спрос на подобных специалистов вырастет примерно на 30%.

Если длительность рекрутингового цикла в компании превышает средние показатели по индустрии, вы можете упускать лучших специалистов. Ищите слабые места и работайте над процессами.

3. Соотношение числа HR и сотрудников: соответствует ли численность HR-отдела размерам компании?

Этот показатель может меняться в зависимости от этапа существования компании и ее масштабов. Например, HR-подразделения небольших компаний могут нанимать непропорционально большое число рекрутеров в период роста.

А в уже успешных бизнесах с тысячами сотрудников процент HR может быть относительно невысок. Когда все процессы уже отлажены, эффективность каждого работника HR-подразделения может быть весьма высока.

Управление мотивацией в компании

Анастасия Осипова,
Head of HR, Innovecs

Анастасия Стеценко,
Brand Ambassadors Lead, DataArt

Вопрос о том, сколько HR должно быть в компании, актуален уже нескольких десятилетий. Согласно SHRM, в США в среднем на 100 штатных сотрудников приходится 2,57 HR-специалиста.

Соотношение числа HR и сотрудников
(в зависимости от размера компании)

Эту метрику легко посчитать.

Если компания активно растет, вероятно, ваши показатели будут выше средних по отрасли. Если масштабных рекрутинговых кампаний нет, а коэффициент все равно высок, возможно, ваш HR-штат раздут или сотрудники не эффективны.

Низкие показатели — тоже серьезный повод задуматься. Скорее всего, из-за нехватки HR-специалистов вы пренебрегаете частью задач по развитию корпоративной культуры и вовлеченности сотрудников.

4. Коэффициент карьерного роста: понятие карьерной лестницы устарело

Горизонтальные перемещения в рамках компании становятся основным типом карьерного развития. Так что давайте разберемся со следующей метрикой: career path ratio, то есть соотношение числа вертикальных и горизонтальных перемещений сотрудников.

Хорошим показателем считается четыре горизонтальных перемещения на одно вертикальное, т.е. career path ratio должен составлять 0,2 или меньше. Коэффициент от 0,5 до 1,0 говорит о нездоровом подходе к развитию сотрудников.

Часто в этом виноваты руководители, которые не хотят отпускать талантливых работников из своих отделов и препятствуют их профессиональному росту.

Еще одна проблема исключительно вертикального развития в том, что специалисты слишком быстро оказываются на руководящих должностях.

По некоторым оценкам, почти 60% молодых менеджеров не справляются со своими задачами в течение двух лет после повышения. Если бы у них была возможность сперва получить знания и опыт на других позициях, они могли иметь гораздо больший успех в дальнейшем.

5. Доход на одного сотрудника: не много ли нас?

Одна из любимых метрик руководства компании. Она отражает, какую долю прибыли компании приносит один сотрудник.

Эта метрика позволяет определить, адекватен ли размер штата. После масштабной рекрутинговой кампании доход на сотрудника может временно снизиться, но затем он должен вырасти.

Низкие показатели не обязательно говорят о необходимости сократить штат. Чаще это признак того, что текущие процессы и сотрудники недостаточно эффективны, и пришло время глубинных изменений.

6. Индекс лояльности сотрудников: вы хороший работодатель?

Предыдущие метрики были привязаны к холодным цифрам. Есть один не менее важный, но немного абстрактный показатель: вовлеченность и лояльность сотрудников. С помощью индекса лояльности можно оценить такой субъективный параметр как отношение людей к работе.

Термин «индекс лояльности» изначально использовался в маркетинге для оценки удовлетворенности клиентов. Для этого участникам задавали простой вопрос: «Насколько велика вероятность, что вы посоветуете X другу или коллеге?»

Эту вероятность нужно было оценить по шкале от 0 до 10. Тех, кто поставил 9 или 10, относили к «сторонникам», 7 или 8 — к «нейтральным потребителям», от 0 до 6 — к «критикам».

Индекс может составлять от идеальных 100 до жутких -100. Поскольку к «сторонникам» относится лишь узкий сегмент (те, кто поставили баллы 9 и 10), нормальными считаются относительно низкие показатели. Например, средний индекс лояльности 50 считается отличным, от 10 до 30 — хорошим.

О проблемах стоит говорить при индексе 0 и ниже. Опросы должны быть анонимными. Если возможно, собирайте данные по отдельным подразделениям. С помощью этого показателя можно оценить эффективность работы HR-службы в целом.